Как группа стоматологических предприятий, располагающая несколькими офисами, централизовала закупки с помощью Dunbo Dental

В этом тематическом исследовании рассказывается о растущей группе стоматологов, которая столкнулась именно с этим и провела реструктуризацию закупок с компанией Foshan Dunbo Medical Equipment Co., Ltd. В нем рассказывается о том, сколько стоила децентрализованная покупка, как была реализована централизация без нарушения клинической работы, что изменилось, а также роль, которую решения стоматологической клиники Dunbo Dental и процесс оптовых заказов Dunbo Dental сыграли в обеспечении ее работоспособности.

Исходная позиция: десять сайтов, десять способов покупки

Группа управляла десятью клиниками в столичном регионе со смешанной собственностью на некоторые объекты и различной клинической специализацией. Закупки были переданы менеджерам объектов, что дало предсказуемые результаты:

Изменение цен на идентичные товары. Одна и та же модель наконечника приобретается по четырем разным ценам в зависимости от того, на каком сайте и у кого ее заказали.

Дрейф спецификации. В группе используются три стандарта сопряжения, что означает, что инструменты нельзя перемещать между учреждениями, а нехватку в одной клинике нельзя покрыть из другой.

Фрагментированный инвентарь. На каждом объекте имелись свои собственные резервные запасы каждой категории, создавая значительный общий объем запасов с частыми дефицитами на отдельных объектах — худший из обоих вариантов.

Нет консолидированных данных о расходах. Никто не мог указать общегрупповые расходы на инструменты или расходные материалы, поэтому не о чем было договариваться и не было базового показателя, к которому можно было бы стремиться.

Непоследовательный клинический опыт. Пациенты, перемещающиеся из одного учреждения в другое, сталкивались с разными инструментами и, иногда, с разными клиническими стандартами. Для группы, создающей бренд, это было самым разрушительным последствием и наименее заметным в любом отчете.

Решение о централизации

Поводом послужил анализ качества на уровне группы, который выявил различия в клинических результатах, отчасти обусловленные различиями в оборудовании между учреждениями, а также финансовый анализ, показавший, что расходы на инструменты в каждом учреждении различались более чем на треть без какого-либо клинического обоснования этой разницы.

Группа поставила четыре цели:

Одна спецификация для всех сайтов. Любой врач, работающий в любом учреждении, использует один и тот же инструмент.

Консолидированные закупки. Одни переговоры, одна структура цен, один график поставок.

Видимые траты. Данные на уровне группы по категориям и объектам, что позволяет управлять, а не оценивать.

Переносной инвентарь. Инструменты и расходные материалы можно перемещать между объектами, поэтому местный дефицит перестает быть кризисом.

Оценка

Оценка группы отличалась от оценки отдельной клиники в одном важном отношении: она проверяла возможности поставок, а не только образцы продукции.

Можете ли вы поставлять в масштабе группы? Для десяти площадок, осуществляющих повторный заказ в разных циклах, требуется, чтобы поставщик мог поддерживать непрерывность спецификаций и поставлять продукцию по скользящему графику, а не в отдельных контейнерах.

Можете ли вы документировать последовательно? Закупки на уровне группы требуют единой документации для каждой поставки, поскольку от этого зависят процессы финансирования и соблюдения требований.

Будет ли стандартизация действительно сохраняться? Группа задала вопрос, будет ли спецификация, согласованная в первый год, по-прежнему доступна в третий год — вопрос в непрерывности производства, а не в размере каталога.

Как решаются проблемы в масштабе? Группа из десяти сайтов вызывает больше вопросов, чем одна клиника; Способность реагирования имеет пропорционально большее значение.

Ответы поставщика по этим четырем пунктам имели более решающее значение, чем ценообразование за единицу продукции, поскольку проблема группы была структурной, а не финансовой.

Реализация: три этапа

Централизация проводилась поэтапно, чтобы не нарушать клиническую работу:

Первый этап — пилотный проект на двух объектах. Две клиники были полностью преобразованы, инструменты, расходные материалы и протоколы технического обслуживания были стандартизированы. Клиницисты оценивали инструменты в реальном использовании в течение восьми недель. Этот этап был намеренно клиническим: если врачи отклонят инструменты, проект остановится независимо от того, какие закупки будут завершены.

Этап второй — утверждение спецификации группы. После клинической приемки группа зафиксировала единую спецификацию: одну модель высокоскоростного наконечника, один стандарт соединения, определенные низкоскоростные конфигурации, стандартный ассортимент боров и один режим обслуживания. Существующие инструменты на непереоборудованных площадках продолжали работать до тех пор, пока не были заменены.

Третий этап — непрерывная конверсия. Остальные объекты были преобразованы по мере того, как инструменты подходили к концу срока службы, поэтому ни один объект не был вынужден отказаться от рабочих запасов. Преобразование завершилось в течение двух кварталов.

На протяжении всего времени группа поддерживала работающие инструменты до тех пор, пока не оправдались замены — дисциплина, которая не позволяет проектам стандартизации создавать дефицит.

Как был реструктурирован порядок

Централизация изменила механику закупок:

Объединенный заказ. Требования к объекту объединяются в групповые заказы, размещаемые в соответствии с запланированным циклом, заменяя специальные закупки на уровне объекта. На практике это процесс оптовых заказов Dunbo Dental: меньшее количество крупных заказов по расписанию, а не множество мелких реактивных заказов.

Управление на уровне паритета. Каждый сайт имеет определенные номинальные уровни по категориям; пополнение происходит в результате потребления, а не в результате того, что кто-то замечает низкий ящик.

Центральная доставка с распространением по сайту. Отгрузки в одно место, распределенные внутри компании — снижают стоимость перевозки за единицу и делают приемку, проверку и документацию единым процессом.

Потратьте на видимость. Категории отслеживались по каждому сайту, что сразу выявило как чрезмерное потребление в некоторых местах, так и реальные клинические различия в других.

Дисциплина утвержденной продукции. Заказ сайтов по согласованной спецификации; исключения требуют обоснования. Это то, что предотвращает дрейф, который изначально создал проблему.

Результаты

Через три квартала после завершения проверка группы зафиксировала:

Меньшая стоимость за сайт. Консолидированный объем позволил улучшить ценообразование, а устранение дублирующих резервных запасов высвободило оборотный капитал. Экономия была достигнута как за счет сокращения запасов, так и за счет цены за единицу продукции.

Постоянный клинический опыт. Врач, перемещающийся между учреждениями, использует идентичные инструменты. Пациенты везде сталкиваются с одними и теми же стандартами — именно этого и требует групповой бренд.

Более простое управление. Закупки стали запланированным процессом, а не десятью текущими переговорами. Руководители объектов перестали тратить время на управление поставщиками.

Более быстрое решение проблем. Одни отношения с поставщиком, одна спецификация, один набор записей — на вопрос о приборе отвечают на основе известных спецификаций, а не исследуют с нуля.

Улучшенное обучение. Новые врачи и медсестры проходят обучение один раз на одном наборе инструментов, а не в каждом учреждении.

Роль поддержки

Стандартизация в масштабе группы зависит от надежности поставок больше, чем в масштабе одного учреждения, поскольку сбой затрагивает несколько клиник одновременно. Требования группы были конкретными:

Плановое пополнение, которое поступает. Системы номинального уровня терпят неудачу, если пополнение запасов задерживается, поэтому надежность доставки — это механизм, на котором держится вся модель.

Стабильная доступность спецификаций. Повторные заказы должны точно соответствовать исходной спецификации — от этого зависит способность группы обещать врачам стабильный инструмент.

Отзывчивые ответы в объеме. Десять сайтов вызывают вопросы; Возможности реагирования должны соответственно масштабироваться.

Обратный сервис. Инструменты обслуживаются и возвращаются достаточно быстро, чтобы поддерживаться номинальный уровень без перенасыщения запасов.

Таково практическое содержание послепродажного обслуживания Dunbo Dental на уровне группы: не гарантийный документ, а возможность реагирования, которая позволяет группе экономить запасы, поскольку пополнение запасов и обслуживание надежны.

Уроки для других групп

Прежде всего стандартизируйте муфты. Переносимые запасы — это то, что обеспечивает эффективность централизации; несовместимые муфты предотвращают это.

Перед принятием решения проведите клинический пилотный проект. Приемка врача – это ворота, а не предпочтение при закупках.

Не выбрасывайте рабочий запас. Конвертируйте инструменты по мере их выбытия — принудительные списания создают сопротивление и расточительство.

Отслеживайте расходы на сайт с первого дня. Видимость — это то, что делает модель управляемой.

Выбирайте поставщика по конструктивным возможностям. В масштабе группы последовательность и оперативность имеют большее значение, чем цена за единицу продукции.

Заключение

Проблема группы никогда не заключалась в том, что ее инструменты были плохими. Дело в том, что десять сайтов перешли на десять разных способов покупки, и никто не мог увидеть или управлять результатом. Централизация зафиксировала структуру; стандартизация устранила клиническое несоответствие; консолидированные заказы улучшили экономику.

Именно эти три изменения призваны поддерживать решения для стоматологических клиник Dunbo Dental: спецификация, непрерывность поставок и обслуживание рассматриваются как одна система, а не как отдельные транзакции. В масштабе группы эта система сильна ровно настолько, насколько сильна ее самая слабая реакция, поэтому послепродажное обслуживание Dunbo Dental имеет большее значение, чем больше становится группа.